Traditionellt sett har förändringar reglerats genom förhandling (enligt MBL och tidigare medbestämmandeavtal), inte genom samverkan.

Men det är en väsentlig skillnad mellan förhandling och samverkan – speciellt när det gäller möjligheten att påverka. När ett problem eller en idé kommer fram finns oftast liten kunskap om lösningen. Till en början finns därför stora möjligheter för flera aktörer att påverka. Men ju mer initiativtagarna/ledningen arbetar med idéerna/problemen, desto mer kunskap och prestige skapas runt vissa lösningar. Och då kunskap och prestige har etablerats är påverkans¬möjligheterna väldigt små för de som inte deltagit i processen.

Samverkan bygger på respekt för mångfald och oliktänkande. Konflikter och skilda intressen hanteras öppet och med respekt för andras åsikter och roller. Idag när förändringar sker allt oftare är det nödvändigt att hitta en Vinna-Vinna situation där personalen kan få delaktighet och inflytande och där ledningen får kunskap, kreativitet och engagemang från personalen.

Det är skillnad mellan samverkan och förhandling – två konkreta exempel:

Exempel 1. Genomförande av möten

Förhandling: i ett förhandlingssystem genomförs regelbundna enhets- och avdelningsmöten. De initieras och leds av respektive enhets- eller avdelningschef. Chefen står för agendan och beslutar vilka frågor som ska tas upp. Ofta upptas en stor del av tiden av information från chefen till medarbetarna. Protokoll förs endast sporadiskt. Många frågor faller utanför agendan och blir därför inte behandlade. Beslut fattas sällan på lägre nivåer i organisationen.

Samverkan: då samverkan används beslutar de anställda tillsammans med chefen hur mötena ska genomföras. Kanske är det informationsmöte varannan gång och diskussionsmöte varannan. Roterande ordförandeskap kan prövas. Vanligtvis har man en fast agenda som gör att vissa frågor inte glöms bort. De anställda har större inflytande över mötets struktur och innehåll. Beslut fattas i alla frågor som berör den egna nivån. Frågor där oenighet finns eller som berör högre nivåer hänskjuts till en lokal eller central samverkansgrupp – eller i nödfall till förhandling. Få frågor går dock till förhandling eftersom alla parter strävar efter att nå konsensus.

Exempel 2. Omorganisation

Förhandling:  i ett förhandlingssystem är ett förslag till omorganisation vanligen ganska genomdiskuterat i ledningen när det väl kommer till personalens kännedom. Det har diskuterats i chefsgrupper, kanske i ledningsgruppen eller i särskild projektgrupp. Förslag har stötts och blötts. När ledningen är överens presenteras förslaget och förhandling sker. De fackliga representanterna, som vanligen inte sett förslaget förrän nu, har då svårt att komma med några konstruktiva synpunkter i detta skede.

Samverkan: då samverkan erbjuds får de anställda tidigt delta i en diskussion kring problem i organisa¬tionen eller kring en idé om hur organisationen skulle kunna utvecklas. Diskussionerna sker på de nivåer som berörs. Allas synpunkter tas tillvara tidigt i processen och det förslag som slutligen läggs är väl förankrat. Förhandling behövs inte, beslut fattas på den nivå som berörs. Alla tar ansvar för besluten och dess genomförande. De flesta blir nöjda och de som ändå inte blir det känner till alla detaljer i beslutsprocessen och har lättare att acceptera situationen.