En viktig del i den framgångsrika ”svenska modellen” är vår syn på delaktighet och demokrati i arbetslivet där inflytande på arbetsplatsen förenas med en samverkan mellan arbetsgivare och fack  i företag och förvaltningar. Med kollektivavtal i botten utformar de lokala parterna ett system för information och samråd som passar den egna verksamheten. Samverkan avser både det dagliga arbetet från arbetsplatsträffar och gruppmöten till informellt utbyte av åsikter mellan högsta ledning och fackliga företrädare.

Från ledningens perspektiv handlar samverkan om att ta tillvara organisationens resurser för att skapa högsta möjliga effektivitet. Medarbetarna vill kunna påverka sin arbetssituation och känna engagemang i sitt arbete. De fackliga företrädarnas intresse är att inom ramen för långsiktig utveckling av företaget skapa så goda förutsättningar som möjligt för medlemmarnas trygghet och utvecklingsmöjligheter.

Medbestämmandelagen och på dess grundval träffade utvecklings- och samverkansavtalen på de olika sektorerna lägger grunden för samverkan. Arbetsmiljölagen ger kompletterande regler för arbetsmiljöarbetet.  MBL anger arbetsgivarens skyldighet att informera och förhandla. Avtalen lägger grunden för hur den praktiska samverkan ska se ut från företagens högsta ledning ut på arbetsplatserna.

Praktiskt innefattar ett system för samverkan en kombination av arbetsplats- och individnära former som utvecklingssamtal och arbetsplatsträffar med samverkan mellan chef och fackliga företrädare på överordnade nivåer (förhandlingsgrupp, samrådsgrupp, företagskommitté etc). Arbetsmiljö i form av skyddsombud och skyddskommittéer kan vara integrerade eller inte i dessa system. Mer sällan är löneförhandlingarna med i detta. Med denna grundstruktur behöver man hantera olika processer som t ex förändringsarbete, rekrytering och tjänstetillsättning, kompetensutveckling och utbildning, budget och verksamhets/affärsplanerarbete etc.

Att hitta bra former för samverkan bygger på vissa förutsättningar i organisationen. Erfarenheter pekar bland annat på följande
•    Det behöver finnas ett minsta mått av förtroende mellan ledning och medarbetare men också i relationerna mellan företagsledning och fackliga företrädare
•    Högsta ledningen behöver ofta stå fram och agera förebild för den övriga organisationen
•    I det representativa systemet möts parter med både gemensamma och egna intressen, Det är oftast mer framgångsrikt att börja i det gemensamma i stället för det som skiljer. Här går en skiljelinje mellan en förhandlingskultur och en samverkanskultur
•    Samverkan tar sin utgångspunkt i verksamheten, dess ledning och dess utveckling. Det är genom att integrera verksamheten med medarbetarnas behov och arbetsmiljön som man får de bästa dialogerna och det bästa resultaten
•    I samverkanssystemet behöver man kunna hantera både vardag och förändring, både det kontinuerliga systemet för verksamhetens ledning som planering, rekrytering, ledning och fördelning av arbetet och de större förändringarna (omorganisationer, nedskärningar, nya produktionssystem)

En ofta stor utmaning är att få samverkanssystemet att matcha organisationens styr- och ledningssystem, utformningen av chefsroller och ledarskap och den valda arbetsorganisationen. I t ex en projektbaserad organisation sker delaktigheten direkt i projekten. I den geografiskt spridda organisationen behöver vissa frågor lösas på plats. Genom att ”gifta ihop” organisation och inflytandesystem.

En viktig del i samverkanssystemet är att beslut fattas så långt ut i organisationen som möjligt. Det betyder att både ledning och förtroendevalda måste släppa beslut till lägre nivåer och lita på mellanchefer och medarbetare respektive medlemmar.
En organisation byggd på samverkan i alla led innebär andra och nya roller :
- för cheferna, krav på tydlighet i mål och uppdragsformulering, förmåga att lyssna men också att stödja medarbetarna
- för medarbetarna, att ta ansvar för verksamheten också det som ligger utanför det egna arbetet och aktivt delta i utvecklingsarbetet
- för de förtroendevalda, att samtidigt representera sina medlemmar och vara ett direkt stöd när medlemmen behöver, att hålla en öppen dialog med medlemmarna och vara tillgänglig.

Samverkan behöver, liksom demokrati, ständigt återerövras. Processen att ta fram ett samverkansavtal är lika viktig som själva avtalet. Information och utbildning bör handla mer om värderingar och arbetssätt än regelverk. Uppföljningar av hur samverkan fungerar bör ske regelbundet.